Разделы сайта
Интересно
О том, о сём
Хвалите чаще себя

Хвалите чаще себя

Как правило, мы не забываем сказать окружающим слова благодарности за добрые дела и услуги, которые они делают для нас. А часто ли вы хвалите и благодарите самого себя? Обычно это происходит очень редко, а бывает, что мы только привыкаем ругать себя и винить во всём.

Лечебные свойства кубика льда

Лечебные свойства кубика льда

У льда есть множество полезных функций. Например, при помощи кубика льда может остановить кровотечение, снять воспаление. Также всем известно, что самое популярное применение льда – в косметологии. А массаж льдом способен избавить Вас от отеков. Как же еще можно применять «чудо» - лед? Об этом и поговорим в нашей статье.

Валенки и угги - ухаживаем правильно

Валенки и угги - ухаживаем правильно

Такая обувь, как валенки и угги, требует специального ухода. Заботясь о них правильно, Вы сможете продлить «жизнь» любимой обуви.

Поведение в обществе

Поведение в обществе

Прежде всего, необходимо воспитать в себе внимательное отношение к людям. Без этого человек на каждом шагу ставит в неловкое положение и себя, и окружающих.

Как вести себя за столом

Как вести себя за столом

Культура питания имеет очень важное значение для здоровья человека. Есть, когда придётся и что попало – это своеобразная распущенность и непростительная небрежность.

Топ менеджмент это


Топ-менеджмент. Доброе слово и револьвер менеджера

Топ-менеджмент

Этот термин пришел к нам с Запада и переводится дословно как «высшее руководство». Я ввел в свои тренинги понятие «конечник», то есть человек, который в своем подразделении является главным. Он принимает решения, может отпустить сотрудника пораньше или повлиять на процесс. Он также создает в подразделении свою идеологию, которая может отличаться от идеологии головного департамента. Более подробно понятие «конечник» мы разберем дальше.

Топ-менеджер – это «конечник» какого-то направления. Например, в управлении по безопасности может быть только один топ-менеджер – это директор по безопасности, который принимает финальные решения в рамках темы «безопасность». Топ-менеджер – конечное ответственное звено только в одном направлении, в отличие от генерального директора, который отвечает за все направления.

У топ-менеджера может быть в подчинении несколько начальников отделов-«конечников», но в целом атмосферу в управлении делает именно топ.

В управлении страной топ-менеджерами являются министры, которые принимают стратегические решения по своему направлению и, соответственно, отвечают за них.

Зона ответственности у топ-менеджеров очень широка, поэтому на тактическое мышление многим из них не хватает времени. Они думают только стратегически, оставляя тактическое мышление своим подчиненным, начальникам отделов. Топ-менеджерам проще мыслить стратегически, так как «сверху» лучше видна общая картина своего направления и у них есть более полное понимание ресурсов, чем у подчиненных.

Мне часто задают вопрос о компетенциях топ-менеджера. По моему мнению, топ-менеджерам нужны все общепринятые компетенции управленца и дополнительно необходимы:

Развитая логика – для умения мыслить на несколько шагов вперед и оптимально распределять ресурсы.

Навыки тайм-менеджмента и планирования – в связи с большим количеством задач всего направления топ-менеджерам необходимо оптимально распределять свое время, чтобы владеть ситуацией. Планирование ресурсов необходимо для эффективности всего подразделения, «конечником» которого является топ-менеджер.

Принятие решений – необходимо, чтобы уметь принимать ответственные решения и держать ответ не только в момент победы или поражения. К сожалению, когда дела плохи, топ-менеджеры зачастую делают все, чтобы спихнуть с себя вину за произошедшее, находя «стрелочника». Ответственность – очень важная тема, которую мы более подробно обсудим в разделе «Принятие решений».

Почему в военное время боевой генерал всегда ценнее и эффективнее штабного? Потому что при построении стратегии учитываются тактические шаги, а ресурсы ценятся выше и расходуются оптимально. Этот несложный урок важно помнить всем топ-менеджерам каждой компании, так как цена их ошибки намного выше, чем у начальников отделов или линейного персонала.

Ошибки:

1. Назначение на топ-позицию менеджера моложе тридцати лет (есть редкие исключения).

2. Назначение на топ-позицию человека, который очень боится потерять место.

3. Назначение политика вместо специалиста.

4. Назначение на топ-позицию несамостоятельного менеджера, который постоянно просит указаний.

Тезис раздела:

чем выше должность руководителя, тем выше цена ошибки за неправильные решения. Деньги платят не за знания, а за эффективные решения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

СБЕР Про | Медиа

Financial Times указывает на стремительный рост сегмента Executive Education: обучение руководителей помогает динамичным компаниям расти и преобразовывать свой бизнес, а также достигать стратегических целей. Какие форматы обучения руководителей предлагают бизнес-школы?

Под Executive Education (ExEd или Exec. Ed) принято понимать курсы на базе бизнес-школ для управляющего состава предприятий.

Большинство учебных заведений предлагают курсы ExEd в двух форматах: открытые программы (в первую очередь — Executive MBA, EMBA) и индивидуальные программы, разработанные в сотрудничестве с корпоративными клиентами.

Индивидуальные программы — наиболее быстро развивающийся сегмент рынка. Бизнес-школы пишут и реализуют их для заказчика под ключ. Учебный план, как правило, в равной степени ориентирован и на передачу практических знаний, и на изменение образа мышления («быть не просто менеджером, а лидером»; осмыслять процессы с точки зрения организации целиком, а не ограниченного функционала работника). Подобные «кастомные» курсы могут быть растянуты на несколько лет, но это в конечном счёте приносит свои плоды: исследования показывают, что предприятие с чётко артикулированной и понятной стратегией ведения бизнеса будет иметь более высокую рыночную стоимость.

Существуют и сокращённые индивидуальные программы, направленные на совершенствование конкретных лидерских навыков: искусства убеждения, ведения переговоров, формирования команды или коммуникации. А поскольку цели и задачи от курса к курсу могут сильно различаться, всё чаще обучающимся приходится покидать зону комфорта весьма необычными путями. Зачем? Чтобы научиться преодолевать неопределённость. Лидерство в деловом мире требует умения вести за собой в ситуациях неопределённости.

Executive MBA (EMBA) — это двухлетняя программа для специалистов, имеющих опыт работы на управленческой позиции. Средний возраст обучающихся — около 40 лет. Форма обучения — очно-заочная: слушатели продолжают работать полный день, а занятия посещают по вечерам и в выходные. Они осваивают программу в ускоренном темпе и, как следствие, имеют больше обязательных предметов и меньше курсов по выбору.

По мнению главного редактора издания Poets& Quants, специализирующегося на ранжировании бизнес-школ, формат EMBA обладает тремя ключевыми преимуществами относительно классического MBA.

  • Возможность совмещать работу с обучением. О получении EMBA задумываются в основном квалифицированные специалисты с высоким окладом, и они не собираются падать с карьерных высот.
  • Возможность делиться личным практическим управленческим опытом с однокурсниками. Это делает обсуждение совместных учебных проектов особенно насыщенным и полезным.
  • Работодатель обычно полностью оплачивает все расходы на обучение. Взамен, правда, компания требует корпоративной лояльности на определённый период времени. Но здесь арифметика проста: прохождение программы MBA за свой счёт в университете из топ-10 будет стоить не менее 150 000 долларов.

Бизнес-школы и руководители предприятий понимают, что для процветания в деловой среде с постоянно меняющимися условиями необходимо владеть различными управленческими инструментами. Это понимание и стало катализатором появления необычных специализаций, предлагаемых в рамках программ Executive MBA.

Интермодальные перевозки. Программа проводится престижной французской бизнес-школой EMLYON под руководством Международного союза железных дорог (UIC). Курс, рассчитанный на 19 месяцев, должен помочь железнодорожным специалистам получить компетенции, критически необходимые в индустрии интермодальных перевозок. Как и в любой другой отрасли, многие инструменты и методы управления, которые необходимы менеджеру, специфичны для железнодорожных перевозок и не могут быть импортированы напрямую из других отраслей. Слушатели овладевают техниками менеджмента и учатся применять их для нужд своих компаний.

Постпродажное обслуживание моторизованного транспорта. Модули по критическому мышлению и принятию решений, финансовой отчётности и глобальному маркетингу —Университет Нортвуд разработал эту программу совместно с лидерами отрасли. Она предназначена для руководителей организаций, которые осуществляют постпродажное обслуживание моторизованного транспорта (имеются в виду запасные части, аксессуары, смазочные материалы, сервисный ремонт, а также инструменты и оборудование, необходимые для выполнения ремонта). Длительность курса — 30 месяцев.

Защита и управление критической инфраструктурой. Университет Джорджа Мейсона предлагает специализацию, состоящую из модулей по кибербезопасности, управлению сетевыми рисками и анализу сложных компьютерных систем. Программа посвящена самым передовым достижениям в области защиты критической инфраструктуры и призвана подготовить руководителей к аналитическому управлению рисками. В описании курса значится, что он подводит руководителей к снижению уровня неопределённости с целью минимизации препятствий для ведения бизнеса. Программа длится 18 месяцев и проводится через онлайн-платформу и на базе кампусов в Азии, Европе, Африке, Австралии и Южной Америке.

Школа управления им. Джона Ф. Кеннеди (Гарвардский университет) предлагает слушателям Executive Certificate — документ об изучении нескольких модулей в выбранной области деятельности. В рамках программ «Общественное руководство» и «Государственная политика» можно выбрать курс «Кризисное руководство в высшем образовании». Цель курса — научить управленцев эффективно реагировать на кризисы, а также разрабатывать протоколы и практики, которые минимизируют вероятность возникновения подобных ситуаций в будущем. Ситуации симулируются действительно кризисные: массовые беспорядки, захват заложников, погодные аномалии и т. д. Зачастую кризисную ситуацию невозможно предотвратить, но на курсе и не учат этому; там учат справляться с уже возникшими проблемами таким образом, чтобы максимально защитить работников и репутацию организации.

В экспедиции, организованной бизнес-школой Университета Эксетера, от испытуемых требовалось совершить 50-километровый поход по пересечённой местности в районе плато Хардангервидда. Группа не выполнила задачу, но Стюарт Робинсон, куратор программы, уверен, что подобный опыт даёт гораздо больше для развития лидерских качеств, чем лекции, хотя и не может полностью заменить их: «Изучая экономику, вы должны сидеть в классе и читать книги, ведь это по большей части теоретическая дисциплина. Но развитие лидерских качеств, включая умение принимать правильные решения и эмоциональный интеллект, возможно только через реальный опыт».

Швейцарская бизнес-школа IMD увеличила практический (эмпирический) акцент в своих EMBA с 32% в 2008 году до 47% в 2018-м. Конечно, определить эталон прикладного курса невозможно, так как учебные заведения по-разному интерпретируют это понятие. В 2015 году университет ввел в программу Executive MBA модуль по работе в кризисных и экстремальных ситуациях. Обучение проходит в альпийском военном бункере с участием представителей вооружённых сил. Тренинг обязателен для всех, у кого нет проблем со здоровьем. В 2018 году обучающиеся управляли вымышленным аэропортом и решали такие проблемы, как выброс вулканического пепла и угроза взрыва бомбы. Менеджеров подвергали депривации сна и испытывали вбросами фальшивых новостей, чтобы не допустить нормализации деятельности предприятия.

Бизнес-школа при Массачусетском технологическом институте расширила практику «лабораторных работ» — обязательных проектов, в рамках которых учащиеся решают комплексные проблемы определённой организации либо работают над собственным стартапом. Выполняя задание, группа управленцев прилетела в Пуэрто-Рико, где ураган «Мария» ранее разрушил большую часть электросети и привёл к отключению электричества. Они консультировали энергетическую комиссию Пуэрто-Рико по вопросам внедрения микросетей (источников энергии, которые могут работать независимо от основной электросети), чтобы помочь вновь зажечь свет на острове.

«После кризиса, определённо, стоит ждать изменения modus operandi (способа деятельности), — полагает Андрей Шаронов, президент Московской школы управления „Сколково“. — Конференц-связь займёт большую долю, чем сейчас. Люди прочувствуют, что, оказывается, можно работать, общаться, спорить, дискутировать, принимать решения, выслушивать экспертов, не встречаясь очно и экономя время на дорогу.

Что касается онлайн-образования, думаю, что эффект может быть двояким. С одной стороны, его доля будет расти, с другой — сейчас на рынке много эрзаца, возможно, вскоре многие разочаруются. С облегчением захлопнут свой ноутбук, от которого уже тошнит, захотят прийти на занятия, пообщаться с преподавателем и с друзьями.

Офлайн-образование уже несколько раз приговаривали к смерти, когда появились Coursera, Skillbox и другие. Но офлайн-образование не исчезло, и уровень цен на него не упал. Могу ли я утверждать, что и сейчас ничего не изменится? Скорее всего, нет. Но сказать, что больше не будет интереса (а цена — это отражение интереса) к офлайн-образованию, к дипломным программам (таким как MBA или Executive MBA), я тоже не готов. Некоторые клиенты уверены, что онлайн не предоставляет все возможности, за которые они платят, покупая дорогую программу».

Пять поводов для пересмотра вознаграждения топ-менеджеров

Все больше компаний задумывается о том, насколько адекватна корпоративная система оплаты труда топ-менеджеров. Не слишком ли много или, напротив, мало платит компания ключевым управленцам? Насколько хорошо структура вознаграждений стимулирует их добиваться нужных результатов в долгосрочной перспективе? Мы проанализировали пять самых распространенных поводов, когда компании имеет смысл провести бенчмаркинг системы компенсаций для топ-менеджеров.

1. Обострение конкуренции за компетентных управленцев. Если талантливый менеджер долгое время поднимается по карьерной лестнице в организации, его компенсация может отставать от рынка на 30–40% и такой менеджер становится легкой мишенью для конкурентов. Крупная технологическая компания столкнулась с проблемой привлечения руководителей – ожидания кандидатов превышали существующие зарплатные вилки в компании. Наконец директор по маркетингу этой компании, уникальный специалист, заявил, что получил предложение, вдвое превышающее его нынешний доход, и, несмотря на интересные задачи здесь и на лояльность команде, считает неразумным отказываться.

Внезапные уходы уникальных сотрудников становятся для компании неприятным сюрпризом, замедляют реализацию планов развития, а иногда ведут и к прямым потерям. Вот почему нужно регулярно следить за тем, как и сколько платят своим руководителям другие работодатели.

2. Ухудшение финансово- экономических показателей компании и отрасли. В кризис компании стараются избавляться от управленческого балласта и привлекать самых эффективных руководителей. К чему это приводит? Спрос на и без того востребованных топ-менеджеров растет в разы, а вслед за ним растет и их совокупная компенсация. Так произошло в пандемийном 2020 году. Вопрос, как платить руководителям, стал самым актуальным. Стоит ли снижать бонусы при снижении выручки и прибыли или, наоборот, увеличивать вознаграждение, чтобы удержать лучших менеджеров? Ответ – следите за тем, что делают другие. Крупная промышленная компания собиралась уменьшить премии, ожидая, что так поступят все компании на рынке из-за пандемии и ожидаемого спада. Но изучение систем компенсаций на рынке показало, что в этой отрасли вознаграждения по некоторым позициям не только не упали, но и выросли на 15–30% за год. Компания повысила вознаграждение ключевым сотрудникам, чтобы их удержать.

3. Топ-менеджеры систематически не выполняют план по стратегическим целевым показателям, а система их мотивации исключительно краткосрочная. Для ключевых руководителей значимым элементом компенсации являются программы долгосрочной мотивации. Это сложный инструмент, способный существенным образом повлиять на вовлеченность, производительность и лояльность команды топ-менеджеров. Крупная розничная сеть столкнулась с тем, что текущая система долгосрочной мотивации перестала быть актуальной, особенно для управленцев, занимающихся цифровыми технологиями. Конкуренты в сегменте электронной коммерции перешли на более продвинутые схемы долгосрочного поощрения, основанные на акциях. Проанализировав произошедшие на рынке изменения, совет директоров розничной сети принял решение пересмотреть программу долгосрочной мотивации.

4. Акционеры много лет не меняли систему выплат топ- менеджерам. Диалог акционеров и менеджмента о том, чтобы привести компенсации управленческой команде в соответствие с рынком, сложен и требует серьезных аргументов. Вопрос о пересмотре особенно актуален, если ключевые управленцы сделали карьеру внутри компании и трудятся уже много лет, а их вознаграждение не менялось с момента вступления их в директорские должности. Например, гендиректор крупной промышленной компании вел затяжной спор с акционером по поводу размера своего вознаграждения. Точку в споре поставил комитет по назначениям и вознаграждениям совета директоров, заказавший исследование зарплат СЕО российских и международных компаний отрасли. Оказалось, что финансовые показатели компании лучше, чем у 75% компаний выборки, а вознаграждение генерального директора ниже, чем в 75% компаний.

5. Собственник планирует обновить команду топ-менеджеров. Когда компания растет слишком быстро, она часто перерастает своих топ-менеджеров, которые перестают справляться с управлением. Собственник такой быстро развивающейся компании принял решение обновить ключевых руководителей в течение двух лет и нанять тех, кто справится с возросшей нагрузкой, – на других финансовых условиях, нежели у нынешних директоров.

Что сильные руководители делают каждый день

Профессиональный и личностный рост
Райан Фуллер

От начальников зависит очень многое. Например, согласно исследованию Gallup, как минимум 70% вовлеченности сотрудников связано с личностью руководителя. Это вызывает тревогу, поскольку то же самое исследование показало, что около 70% топ-менеджеров не имеют необходимых управленческих навыков. Такое положение дел отрицательно влияет не только на вовлеченность сотрудников и качество их жизни, но и на прибыльность корпораций.

В большинстве компаний понимают, как важны для дела эффективные руководители, но далеко не все готовы серьезно инвестировать в обучение, которое поможет им стать подлинными лидерами. Во многом это происходит из-за того, что грамотное управление трудно описать и измерить. Есть исследования, в которых определены отличительные черты выдающихся менеджеров (они создают атмосферу доверия, сосредотачиваются на сильных сторонах, воспитывают ответственность, избегают подковерных игр), однако эти характеристики дают нам лишь смутное представление о том, чем хорошие руководители отличаются от плохих в повседневной жизни.

Недавно появились новые данные, которые, возможно, прольют свет на эту проблему. Сервис Workplace Analytics от компании Microsoft анализирует в обезличенном виде метаданные о миллионах электронных писем и встреч в компаниях-клиентах, чтобы создать объективный и количественно измеряемый набор поведенческих ключевых показателей эффективности в организации (например, сколько времени менеджеры тратят на личные встречи с подчиненными, как быстро они отвечают на электронные письма сотрудников, насколько разнообразна их сеть знакомств). Кроме того, эти ключевые показатели эффективности могут быть соединены с другими данными, что позволяет понять, какие типы поведения отличают разные категории сотрудников.

Недавно нам представилась возможность связать данные о KPI с результатами исследования вовлеченности сотрудников у двух клиентов — крупных компаний, входящих в список Fortune 100. Вдохновленные открытиями Gallup о том, как велико влияние руководителей на вовлеченность, мы хотели понять, что именно отличает эффективных менеджеров и как они ведут свои ежедневные дела. Результаты оказались весьма впечатляющими.

Руководители увлекают личным примером, если речь идет о времени, которое отводится на работу. Две метрики, которые мы использовали для измерения активного рабочего времени каждую неделю, — это загруженность и сверхурочные. Загруженность — это среднее за несколько месяцев время между первым и последним электронным письмом или встречей в течение дня, она показывает среднее количество рабочих часов за неделю для каждого сотрудника. Этот показатель далек от совершенства, но он дает нам общее представление о рабочих нормах. Сверхурочные — это количество времени, проведенного в переписке или на встречах за пределами официального рабочего времени, обычно раньше девяти утра и позже пяти вечера.

Данные показывают, что менеджерам, находящимся в верхней квартили по общему количеству часов — то есть тем, кто работает больше всего, соответствуют подчиненные, которые трудятся в среднем на 19% больше, чем их коллеги, подчиняющиеся менее загруженным руководителям. Наверное, здесь нечему удивляться. Поражает то, что, несмотря на более долгий рабочий день, уровень вовлеченности этих сотрудников на самом деле на 5% выше, чем у коллег с меньшей загруженностью. А еще оказалось, что у сотрудников, которыми руководят менеджеры из нижней квартили распределения по загруженности, уровень вовлеченности ниже среднего на 2—4%. Таким образом, у людей наблюдается большая вовлеченность, если они работают под началом руководителя, который трудится (как минимум) не меньше их.

Управленцам необходимо обеспечить равное распределение работы. Анализируя упомянутые выше показатели, мы обнаружили, что сотрудники, которые работают больше часов, чем остальные члены команды, могут не испытывать эмоциональной связи с организацией. Если быть точным, самые занятые сотрудники, которые работают на 120% больше своих коллег, на 33% меньше вовлечены в работу и видят руководство в негативном свете в два раза чаще, чем сильно загруженные сотрудники, которые работают столько же, сколько и остальные члены команды.

Все это не противоречит здравому смыслу, поскольку человеку не нравится засиживаться в офисе, когда все его коллеги (или босс) спокойно уходят домой в пять вечера. И хотя в некоторых случаях сотрудники могут добровольно брать на себя дополнительные обязанности, распределять работу в команде должен начальник. Данные явно показывают, что неравномерное распределение заданий приводит к падению вовлеченности.

советуем прочитать

Константинов Геннадий,  Сергей Филонович

Дороти Леонард

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Как стать птицей большого полета

Как известно, дипломы даже самых престижных вузов не гарантируют того, что вы пробьетесь в ряды топ-менеджеров крупнейших компаний России. 
Как правильно спланировать свою карьеру, чтобы стать одним из них? Сегодня на этот вопрос отвечает рекрутер с более чем 10-летним опытом поиска менеджеров высшего звена для ведущих российских компаний, директор рекрутингового агентства «Прайм-чейз», один из руководителей Ассоциации менеджеров России Кирилл Бутусов.

— Кирилл, скажите, а какое образование должно быть у топ-менеджера?

— Формально он должен иметь два образования: высшее и MBA — либо общее (general), либо с определенной специализацией. Но на Западе принято считать, что любой менеджер учится всю жизнь, поэтому он должен обязательно использовать возможности, которые корпорация предоставляет в плане профессиональных тренингов. Чем выше уровень менеджера, тем больше времени должно уделяться обобщающим тренингам, связанным со стратегическим планированием и развитием личностных качеств.

— Как вы относитесь к распространенному мнению, что лучшее образование для управленца — техническое? Говорят, оно дает «системность мышления»...

— Я с этим не согласен. Если взять пятьдесят ведущих топ-менеджеров страны в разных рыночных отраслях, то доля «технарей» будет не больше 50%. Хотя если говорить о менеджерах-собственниках, которые создавали бизнес и им управляют, то в двадцатке ведущих менеджеров доля «технарей» будет около 70%. Объяснение кроется в том, что многие собственники начинали с торговли компьютерами, и только потом, когда бизнес-возможностей стало больше, фирмы начали заниматься другой деятельностью. Если бы тогда было выгоднее торговать книгами, мы с вами сейчас говорили бы о повышенном спросе на гуманитариев.
Впрочем, со временем спрос на них будет расти. Яркий тому пример — выпускники юридических вузов. В Москве среди юристов, которые работают в крупнейших российских корпорациях и отвечают за решение всех вопросов во всех областях права, лидируют выпускники МГУ. За ними с небольшим отрывом следуют юристы екатеринбургской школы. А вот выпускники МГИМО идут, как правило, в консалтинговые юридические агентства... 

— Какие вузы и бизнес-школы вы могли бы порекомендовать для тех, кто хочет иметь блестящее резюме?

— Пожалуй, лучше всего получить высшее образование в МГУ, Высшей школе экономики или Академии им. Плеханова. Я сужу по результатам, которые показывают их выпускники на рынке топ-менеджеров. Что касается бизнес-школ, то прошло еще слишком мало времени для того, чтобы делать выводы о качестве экономического образования в них. На мой взгляд, достойные школы — это IMISP в Санкт-Петербурге, программы MBA на базе Академии народного хозяйства в Москве и Высшей школы экономики. Остальные бизнес-школы в большей степени ориентированы на зарабатывание денег. Но даже в школах, которые я хвалил, многие преподаватели просто пересказывают студентам то, что изложено в западных книгах. Очевидно, что мотивация у студентов была бы значительно выше, если бы они учились у практиков.

— А может быть, человеку, который хочет стать менеджером такого ранга, нужно сразу учиться за рубежом? 

— Для способных ребят и девушек, желающих достичь каких-то высот здесь, в России, вполне достаточно образования, которое можно получить в нашей стране. Тем же, кто ориентирован на международную карьеру, целесообразнее учиться за границей. Выбирая между выпускниками Уортона и Высшей школы экономики, западный работодатель однозначно сделает выбор в пользу первого, а в российской корпорации, рассмотрев обе кандидатуры, скорее возьмут второго. 
Если же человек хочет сделать карьеру в одной из крупнейших международных компаний, западное образование становится обязательным условием. Российским отделением Mars, к примеру, сейчас руководит выпускник INSEAD Александр Изосимов. Думаю, его выбрали потому, что INSEAD — это одна из лучших бизнес-школ, а он — один из лучших ее выпускников. Взять человека с такими же способностями и знаниями, но не окончившего одну из бизнес-школ первой десятки, для Mars означало бы пойти на больший риск.

— Допустим, человек отучился в престижном вузе, что дальше? Где ему лучше начинать карьеру? 

— Многие топ-менеджеры начинают свой путь в консалтинге. Упомянутый мною генеральный директор «Mars-Россия» Александр Изосимов, к примеру, работал в McKinsey. Опыт, который дает работа в консалтинговых компаниях «большой пятерки», полезен в любом случае. Многие молодые ребята, которые прошли трех-пятилетнюю практику работы в этих фирмах и начинали с самых нижних ступеней, вроде assistant of project manager, сейчас выросли, ушли в производство или консалтинг и работают сами на себя. И хотя многие говорят, что репутация компаний «большой пятерки» не вполне оправданна, ни в одной бизнес-школе вы не научитесь так понимать бизнес, как в Arthur Andersen или McKinsey. 

— А насколько для топ-менеджера необходим опыт работы в западной компании? Ведь можно успешно продвигаться по карьерной лестнице в российской корпорации... 

— Я считаю, что любой русский менеджер должен обязательно пройти школу западных корпораций. Мне доводилось сталкиваться, например, с сотрудниками компании «Вимм-Билль-Данн», которая вся построена по российской модели и управляется русскими. Могу сказать, что уровень понимания сущности бизнес-процессов сотрудниками среднего и низшего звена в ней на порядок отличается от стандартов западных компаний. Разница настолько очевидна, что Pepsi, я полагаю, никогда не возьмет специалиста из «Вимм-Билль-Данн». Русские менеджеры-самоучки и говорят, и думают на ином, полуинтуитивном уровне. Опыт работы есть, а понимания, как устроена экономика в целом, понимания взаимосвязи процессов нет. В западных корпорациях иная глубина проработки стандартных бизнес-навыков: от общего управления до мотивации и лидерства... 

— Хорошо, допустим, наш воображаемый герой учился в хорошем вузе, работал в западной консалтинговой компании и получил степень MBA. По каким критериям будет оцениваться его способность стать топ-менеджером? 

— Прежде всего, рассматриваются его личностные качества: лидерство, амбициозность, ориентация на успех, гибкость, лояльность по отношению к компании, на которую он работает, способность работать в команде, уровень образования, опыт работы и пр. Мы оцениваем, насколько человек соответствует занимаемой должности, на какой уровень принятия решений и ответственности может он претендовать, какова репутация топ-менеджера среди коллег в бизнес-среде на вышестоящем и нижестоящем уровне, какой у него индивидуальный управленческий стиль. Западный стандарт предполагает, что человек владеет навыками менеджмента и общего администрирования, способен определять стратегию развития компании, знает финансы и бухучет, умеет наладить сбыт, работу с персоналом, public relations, владеет информационными технологиями. Для иностранных компаний имеют вес кросс-характеристики, связанные с возможностью человека работать во всем мире. 
Существуют и более тонкие моменты, на которые мы обращаем внимание. Например, топ-менеджер, который слишком часто меняет работу, вызывает подозрения: либо он не устраивает тех, с кем делает бизнес, в профессиональном или человеческом плане, либо действует недостаточно продуманно. Менеджер такого уровня не должен менять работу чаще, чем раз в три года. На Западе, чем выше уровень менеджера, тем этот срок больше. 

— А если человек уже давно отучился и работает в реальном бизнесе, как быть? Могут ли ему помочь различные программы стажировок — «президентская программа», проект ТАСИС MTP? Как вы оцениваете их эффективность? 

— К сожалению, люди, которые занимаются обоими этими проектами, — непрофессионалы в области реализации столь масштабных проектов, поэтому у программ низкая эффективность. Все дело в том, что плохо проводится отбор кандидатов. В списки часто включаются «свои» люди, не способные в принципе ни к какой менеджерской деятельности. Недостатки, скажем, «президентской программы» можно объяснить тем, что ее организацию поручили чиновникам, далеким от реального бизнеса. Получены и потрачены большие средства, а результаты, на мой взгляд, более чем скромные. 
Те, кто формирует программу ТАСИС, по-моему, тоже слабо себе представляют, как искать людей и как их оценивать. Если человек работает финансовым директором в региональной компании, а его посылают в Англию на фирму, которая занимается информационными технологиями, то идея этой стажировки не очень понятна. Уровень стажеров очень неоднороден. Подход чисто формальный: есть квота, и эту квоту надо «выбрать». 

— А вы сами можете предложить какую-то альтернативу? 

— В каждом из 46 регионов, где создаются отделения Ассоциации менеджеров России, мы будем сами отбирать тех, для кого участие в стажировках по линии ТАСИС может оказаться полезным. У нас есть договоренность с ТАСИС, по которой мы можем получить от пяти до пятидесяти процентов ежегодной квоты. Кроме того, мы хотим сформировать группу из входящих в Ассоциацию российских топ-менеджеров, которые поехали бы на учебу в Гарвард. Причем их будут учить по специальной программе, которую «делают» по нашему заказу. Прецедентов такого рода еще не было. Правда, обучение обойдется каждому из участников в 15-20 тыс. долларов, но, я думаю, оно будет стоить того.
 

 

6 советов для поиска топ-менеджера в IT-компанию

Составьте план действий

Для начала пообщайтесь с собственником компании, чтобы сформировать профиль кандидата, отвечающий потребностям бизнеса. Определите цели для будущего топ-менеджера, пул его компетенций и задач, которые предстоит решать в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 

Изучите причины, по которым ушел предыдущий менеджер, если это не новая позиция. Полученная информация поможет разработать план поиска и психологический портрет потенциального коллеги. Рассматривайте менеджеров с опытом работы в компаниях со схожими бизнес-стратегиями. 

Чтобы нанять действительно подходящего человека на должность лида или топ-менеджера и заинтересовать его, простого дежурного рассказа будет недостаточно:  необходимо подключить сторителлинг о компании (описать успехи, рост, развитие) и детально прописать задачи и ожидания. 

Также важно сократить этапы собеседований в идеале до двух и быть готовым дать соискателю быстрый ответ о найме (в течение одной-трех недель). В этом случае лояльность кандидата к компании будет выше.

 

Улучшите навыки executive search 

Для точечного поиска специалистов уровня middle и senior с редкими профессиональными компетенциями привлекаются опытные HR-менеджеры с навыками executive search. Executive search предполагает умение грамотно вести коммуникацию с соискателем и продавать вакансию, а также знание психологии. 

Учитывая, что уровень зарплаты является гигиеническим фактором для топ-менеджеров, делайте акцент на возможность профессионального развития в вашей компании. Здесь и пригодятся навыки executive search: во время непринужденной и умело выстроенной беседы выявляются личные мотивы.

Например, кандидату интересно построение процессов с нуля или работа над конкретным продуктом. Наличие подобных личных мотивов может сыграть решающую роль в принятии оффера. 

 

Используйте разные каналы поиска кандидатов

При поиске высококвалифицированного сотрудника часто используются внешние источники данных соискателей. Это специализированные сервисы для поиска профессионалов в IT (GitHub, Stack Overflow, Dribbble, «Хабр Карьера»), универсальные сайты с вакансиями, социальные сети вроде Linkedin, форумы и даже выставки. Словом, искать можно везде. 

Однако одним из самых действенных способов поиска с помощью executive search является получение рекомендаций через личные контакты HR-специалиста, поэтому ему необходимо иметь широкий круг знакомств, чтобы, используя личные связи, достучаться до пассивного кандидата, пообщаться с ним и заинтересовать. Ведь, как правило, топ-менеджеры не ищут работу: у них всегда масса предложений. 

 

Подготовьтесь к первой встрече с кандидатом

Специалисты топ-уровня привыкли получать предложения о работе. Задача HR-менеджера — договориться о личной встрече. Не забудьте обозначить, что она ни к чему не обязывает, вы приглашаете рассказать про позицию и познакомиться. 

Лучше организовать знакомство на нейтральной территории, чтобы атмосфера была более непринужденной. В условиях пандемии можно предложить онлайн-формат. Даже если беседа окажется нерезультативной, вы останетесь в плюсе. Во-первых, это нетворкинг. Во-вторых, с вами могут поделиться контактами нужного кандидата.  

Основная цель — определить, насколько человек близок к ценностям компании и легко ли интегрируется в корпоративную культуру.

Эти вопросы в глобальном плане важнее hard skills. Со своей стороны расскажите про позицию, видение компании, сложившуюся культуру. После совпадения на базовом уровне в случае заинтересованности кандидата планируйте второе интервью. Обратите внимание, что при отборе кандидатов важно отдавать предпочтение не только опыту, но и внутренней мотивации сотрудника.

Следующий этап — это интервью с СЕО, СТО и/или курирующим руководителем. Подготовьте кандидата к собеседованию: вышлите перечень лиц, которые будут на интервью и их должности, кратко расскажите про особенности коммуникации и ценности. 

Например, если СЕО немногословен и чаще слушает, а СТО иногда глубоко погружается в детали, сообщите об этом кандидату, чтобы заочно познакомить с командой. Проговорите заранее узкие моменты в опыте: причины ухода, творческого отпуска, частой смены работы. Вышеописанные действия снимут напряжение и дадут кандидату чувство поддержки и понимание, что вы на его стороне.

 

Изучите рекомендации

В силу востребованности управленцев решение делать ли оффер нужно принимать быстро. Проверка рекомендаций — самый простой способ уберечься от больших проблем и ошибок впоследствии. Однако этот этап часто пропускается или проводится неосновательно. 

Для минимизации рисков после собеседования сформируйте список вопросов про успехи, достижения и личностные качества, о которых кандидат говорил на интервью. Обратитесь за рекомендациями в отдел кадров и коллегам, с которыми работал топ-менеджер. 

Важно, чтобы именно непосредственный руководитель кандидата принял участие в процессе и задал специализированные вопросы бывшему/нынешнему руководителю сотрудника. Таким образом оценка профессиональных достижений будет еще более точной. 

 

Проговорите ожидания на берегу

Помните, что ошибка найма обойдется бизнесу дорого не только в финансовом плане, но и наложит отпечаток на развитие проектов. Чтобы избежать недопонимания и, как следствие, отказа от оффера (это будет очень больно после проделанной работы) обсудите цели, желаемые сроки, необходимые инструменты для реализации задач до того, как предложить работу в компании. 

Неверно фокусироваться в большей степени на финансовой составляющей и оставлять важные моменты на уровне обсуждения. Поэтому после синхронизации по ключевым пунктам отразите все договоренности в оффере. Так вы заложите roadmap на первые три-шесть месяцев как для работодателя, так и для нового управленца. 

Касательно заработной платы: не стоит прописывать в оффере сумму сверх запрашиваемой, но и не устанавливайте меньше фиксированной кандидатом. В случае занижения новый сотрудник во время испытательного срока будет искать лучшие условия.  

И последнее: помните, что нанимают профессионала, а работают с человеком. Отдавайте приоритет порядочным и лояльным кандидатам. 

 

Чек-лист по найму топ-менеджера

  1. Составьте портрет специалиста, который отвечает потребностям бизнеса. Ищите кандидатов с опытом работы в компаниях со схожей бизнес-стратегией. Обращайте внимание не только на опыт, но и на мотивацию.   
  2. Навыки executive search — залог успеха в поиске топ-менеджера. 
  3. Расширяйте круг знакомств и используйте личные связи. Сила нетворкинга творит чудеса. 
  4. Основная задача HR-специалиста — договориться о встрече с топ-менеджером и заинтересовать его предложением. Перед расширенным интервью предоставьте информацию о присутствующих на собеседовании и расположите к себе кандидата. 
  5. Рекомендации — лучший способ избежать ошибок в найме.
  6. Указывайте в оффере все договоренности.

Фото на обложке: GaudiLab/shutterstock.com

Лишь 1% топ-менеджеров готовы заменить себя искусственным интеллектом

Фото: Pexels

Управленец будущего должен в равной степени уделять внимание автоматизации процессов, но также развивать эмпатию и эмоциональный интеллект — к такому выводу пришли эксперты Ассоциации менеджеров и ВШЭ

Время на чтение: 2–3 минуты

Что произошло

  • Две трети топ-менеджеров в России планируют в ближайшие пять лет передать искусственному интеллекту часть своих нынешних рутинных и аналитических задач. Это следует из исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров совместно с Центром научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ (есть у РБК). При этом лишь 1% управленцев готовы целиком заменить себя роботами.
  • Ежегодное изучение свыше 1 тыс. топ-менеджеров из более чем 180 крупных и средних российских компаний прошло летом 2021 года под руководством Ассоциации менеджеров и директора Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Александра Чулока и посвящено определению ключевых навыков для успешной работы управленцев.
  • Результаты исследования были представлены на форсайт-сессии «Будущее управленческих профессий», где участвующие топ-менеджеры назвали фактор «человечности» все более важным как для самих руководителей, так и для принятия решения о приеме на работу сотрудников. Почти треть участвующих в исследовании компаний при рекрутинге уже обращают внимание на участие соискателя в волонтерских проектах как на преимущество.
  • Напомним, по результатам прошлогоднего опроса на первом месте среди ключевых навыков управленца шло умение видеть возможности в сложной, неопределенной среде. На втором — эмоциональный интеллект, связанный с умением распознавать эмоции и мотивацию сотрудников.

Что это значит

По мнению авторов исследования и участников форсайт-сессии, успешному руководителю в ближайшие годы стоит обращать внимание на следующие несколько трендов.

  • Утрата рабочих мест, автоматизация. Часть функциональных обязанностей, в первую очередь, рутинных и аналитических, в ближайшие пять лет возьмут на себя сервисы на основе ИИ — таков консенсус среди топ-менеджмента.
  • Эмпатия. Одновременно с автоматизацией процессов идет обратная тенденция: на первый план выходят поведенческие, личностные характеристики управленца, такие как сострадание, готовность идти навстречу сотрудникам, «входить в положение» каждого человека. Эта тенденция является проявлением более масштабного тренда на ESG-принципы, активно обсуждаемого сейчас в мире и России.
  • Волонтерство. Тесно связанная с предыдущим пунктом, но все же обособленная тема — благотворительность и волонтерство. Если компания обращает внимание на подобный опыт у соискателя, значит, считает это частью собственной системы ценностей.
90 000 Роль высшего руководства во внедрении комплаенса и систем для лиц, сообщающих о нарушениях

Высшее руководство – роль во внедрении систем соответствия и информирования о нарушениях. В соответствии с Директивой Европейского парламента и Совета о защите лиц, сообщивших о нарушениях законодательства ЕС, широко известной как Директива о разоблачителях, у государственного сектора и крупных предприятий осталось всего 6 с половиной месяцев для внедрения системы информирования о нарушениях. системы. За это отвечает высшее руководство.

Высшее руководство – определение

В государственном секторе к высшему руководству относятся сельские старосты, мэры, президенты городов, старосты, воеводские маршалы, воеводы, министры, премьер-министры, директора и т. д., а также члены советов Государственного казначейства или муниципальных компаний.

В частном секторе это партнеры в гражданско-правовых товариществах, партнеры в коммерческих товариществах и члены правления обществ капитала.

Именно они имеют обязанности и полномочия заниматься делами организаций, которыми они управляют, и представлять их. И именно они несут за это уголовную, гражданско-правовую и дисциплинарную ответственность.

Почему роль высшего руководства имеет решающее значение при внедрении системы соответствия или информирования о нарушениях?

Во-первых, решение может принимать только высшее руководство:

  1. внедрение системы,
  2. обслуживание системы,
  3. обеспечение адекватных ресурсов.

Во-вторых, внедрение системы соответствия или системы информирования о нарушениях означает изменение организационной культуры данной организации. Пример, идущий свыше, — это реальная мотивация действовать в соответствии с принятой и желаемой моделью. Отсутствие интереса к системе или более или менее видимое пренебрежение к ней неизбежно приведет к пренебрежению к системе и со стороны сотрудников. Практика это доказывает. Недостаток приверженности руководства или нехватка адекватных ресурсов является наиболее эффективным способом иметь неэффективную или очевидную систему соблюдения или информирования о нарушениях.

Что должно сделать высшее руководство, чтобы внедрить систему соответствия или информирования о нарушениях?

Высшее руководство должно, среди прочего:

  1. выделять достаточные ресурсы для создания, разработки, внедрения, оценки, обслуживания и улучшения систем соответствия,
  2. установить соответствующие политики и процедуры,
  3. для обеспечения того, чтобы в организации поддерживалась приверженность Соответствию, а также чтобы на несоблюдение и несоответствующее поведение реагировали быстро и надлежащим образом,
  4. , чтобы включить обязательства по соблюдению, если это необходимо, под ответственность всех сотрудников,
  5. назначить соответствующего человека на должность Комплаенс-офицера с:
    1. авторизация и ответственность за непротиворечивость и целостность системы соответствия
    2. с сильной и безошибочной поддержкой и прямым доступом к надзорному органу и высшему руководству,
    3. доступ к:
  6. 90 023 90 050 90 017 всех ЛПР и возможность участия в процессах принятия решений с первых стадий,
  7. всей организации и всех сотрудников,
  8. всех документов, информации и данных, необходимых для выполнения задач,
  9. консультация специалиста,
  10. участие в значимых процессах принятия решений с возможностью демонстрации всех их последствий для Compliance
    1. убедиться, что функция комплаенс является независимой и ей не грозит конфликт интересов,
    2. подавать пример, применяя и активно поддерживая сотрудника по соблюдению требований и систему соответствия
    3. обеспечивают надлежащее общение внутри и за пределами организации.

    Роль коммуникаций в деятельности высшего руководства

    Практика показывает, что сотрудники берут пример с высшего руководства. Вещи, которые начальство считает важными, рассматриваются как важные. Вещи, на которые начальство не обращает внимания, они игнорируют. Поэтому самое важное руководство должно постоянно информировать о своей поддержке системы Compliance или системы осведомителей.

    Однако это не может быть последним или единственным шагом.

    Сотрудники быстро распознают ложь, когда за словами не следуют дела.Поэтому высшему руководству следует, среди прочего:

    1. нон-стоп хороший пример,
    2. превратить декларативные постулаты в действие,
    3. дают недвусмысленное постоянное сообщение об отсутствии терпимости к любым злоупотреблениям и применяют принцип нулевой терпимости независимо от того, кто нарушает правила,
    4. действовать самостоятельно в соответствии с правилами этики,
    5. интеграция системы соблюдения организационной культуры Компании,
    6. для обучения и приобретения соответствующих компетенций для себя и сотрудников.

    Из практики я знаю, что когда приверженность высшего руководства исчезает, системы комплаенс перестают хорошо функционировать или становятся очевидными. Хороший комплаенс-офицер может замедлить этот процесс, но не остановит его, особенно если у него недостаточно ресурсов или слишком слабая позиция.

    Освобождает ли назначение ответственного за соблюдение требований высшее руководство от ответственности?

    Назначение лица, ответственного за систему комплаенс, не освобождает членов правления, партнеров или партнеров в товариществах, глав коммун, мэров, президентов и т. д.из-за ответственности. Внедрение и обслуживание систем соответствия по-прежнему входит в их обязанности.

    Почему так мало внедрений для информаторов в государственном секторе?

    На мой взгляд, причин несколько, самые главные из них:

    1. неосведомленность высшего руководства, хотя это происходит гораздо реже, чем в прошлом году,
    2. отсрочка принятия решений о реализации, чаще всего мотивированная отсутствием закона, реализующего Директиву о разоблачителях,
    3. Пандемия коронавируса
    4. и последовавший за ней кризис оставили высшее руководство без внимания к системам соблюдения требований и системам информирования о нарушениях.Несмотря на то, что они могут решить сегодня-завтра судьбу топ-менеджмента и управляемых ими структур.

    Акт может появиться в любой момент, но есть риск, что он появится в четвертом квартале этого года. Тогда все будут реализовывать в последнюю минуту. Сегодня дешевле и лучше внедрять системы для осведомителей. Однако все зависит от решения высшего руководства.

    Хотите узнать больше, используйте нашу программу

    INFORLEX План счетов для компаний - программа

    .

    ПОЛИТИКА КАЧЕСТВА - Управление муниципальных дорог в Варшаве

    ИСО 9001:2015

    Управление муниципальных дорог имеет сертификат Польского центра испытаний и сертификации S.A. система менеджмента качества, соответствующая требованиям PN-EN ISO 9001:2015-10.

    Область сертификации распространяется на процессы администрирования и управления дорогами в столичном городе Варшаве, за исключением автомагистралей и скоростных автомагистралей.Приоритеты, которыми руководствуется ZDM при определении стратегических направлений и целей в области качества, включены в Политику качества.

    Этот документ, подписанный Высшим управлением муниципальных автомобильных дорог, также содержит обязательство всех сотрудников ZDM активно работать над улучшением системы управления качеством и выполнением требований к качеству.

    J_2211_6_2021 ZDM - сертификат. Поль-знак

    J_2211_6_2021 ZDM - сертификат. анг-знак

    Политика качества

    Мы стремимся эффективно выполнять уставные задачи ЗДМ, обеспечивая при этом качественные услуги для жителей.Мы заботимся о том, чтобы в Варшаве была эффективная и безопасная дорожная инфраструктура, соответствующая принципу устойчивого развития и удовлетворяющая потребности всех участников дорожного движения.

    Мы достигаем наших целей через:

    • выполнение задач эффективным, компетентным и этичным образом, в порядке и в сроки, установленные законом,
    • приверженность принципам законности, объективной истины, активное участие заинтересованных сторон в разбирательстве и учет общественных интересов,
    • целевое и экономное управление государственными средствами, в соответствии с принятым бюджетом,
    • проведение открытого диалога с жителями, направленного на лучшее выявление потребностей участников дорожного движения и повышение их удовлетворенности,
    • совместный подход, который вовлекает участников дорожного движения в процесс планирования муниципальных инвестиций,
    • сохранение гарантии безопасности и конфиденциальности доверенной информации,
    • обеспечение эффективной работы с использованием современных методов управления и инфраструктуры ИКТ,
    • создание условий для постоянного повышения квалификации работников
    • надлежащая квалификация поставщиков и надзор за качеством их деятельности
    • с соблюдением принципов охраны труда и техники безопасности и защиты окружающей среды.

    J_2211_6_2021 ZDM - сертификат. IQNet-знак

    Руководство и все сотрудники ZDM обязуются соблюдать политику качества, выполнять применимые требования и активно работать над улучшением системы менеджмента качества в соответствии с требованиями PN-EN ISO 9001:2015.

    .

    Политика качества - Dspeed - Транспорт и экспедирование Европа и Польша 9000 1

    1. Администратором данных является ООО "D.SPEED" с местонахождением в Лодзи 93-578 ул. Wróblewskiego 18 1207
    2. "Д. СКОРОСТЬ ”sp. Zo.o уделяет первостепенное внимание конфиденциальности и безопасности данных пользователей, поэтому в соответствии с требованиями законодательства были реализованы соответствующие технические и организационные меры для обеспечения защиты обрабатываемых персональных данных.
    3. Персональные данные обрабатываются:  в соответствии с положениями о защите персональных данных,  в объеме и с целью, необходимыми для выполнения заказа,  в соответствии с реализуемой Политикой конфиденциальности,  в случае согласия,  для контактных целей.
    4. Каждый субъект данных имеет право:

    1. Доступ к данным,

    2-е исправление (коррекция данных),

    3. Удалить данные

    4.Ограничения на обработку данных,

    5. возражать против обработки данных на основании правового основания

    законный интерес для целей, отличных от услуг по охране здоровья и безопасности,

    6.передача данных

    7. подача жалобы в надзорный орган - если пользователь считает,

    о том, что мы обрабатываем его данные незаконно, можете подать жалобу

    по этому поводу.

    Председателю Управления по защите персональных данных, ул. Ставки 2, 00-193 Варшава 9000 5

    или другой компетентный надзорный орган;

    8. право отозвать согласие на обработку персональных данных - в любое время,

    пользователь вправе отозвать согласие на обработку этих персональных данных,

    , который Администратор обрабатывает на основании своего согласия; отзыв согласия не будет

    влияет на законность обработки на основе

    согласия до его отзыва.

    1. По вопросам, связанным с вышеуказанным пунктом, обращайтесь по телефону "D.SPEED" sp.Z o.o.тел.42 2507784 или по электронной почте [email protected]
    2. Персональные данные будут храниться в течение срока действия заказа или до отзыва согласия на обработку персональных данных.
    3. Администратор персональных данных оставляет за собой право обрабатывать данные после выполнения заказа или отзыва согласия только в той мере, в какой это необходимо для подачи возможных исков в суд или если национальные или европейские правила или международное право требуют сохранения данных.
    4. Удаление персональных данных может произойти в результате отзыва согласия или подачи юридически допустимого возражения против обработки персональных данных.
    5. Администратор персональных данных не передает персональные данные лицам, кроме тех, которые уполномочены в соответствии с применимым законодательством.
    6. Персональные данные обрабатываются лицами, проверенными на безопасность и соответствие GDPR, а услуги для Администратора предоставляются на основании Договора о доверительном управлении персональными данными, подписанного обеими сторонами.
    7. Администратор персональных данных имеет право передавать персональные данные организациям, уполномоченным в соответствии с действующим законодательством (например, правоохранительным органам).

    Пожалуйста, прочтите следующую информацию и дайте свое свободное согласие. Помните, что вы всегда можете отозвать свое согласие.

    .

    Анализ менеджмента в соответствии с ISO 9001

    Обучение требованиям ISO 9001:2015 и ISO 14001:2015 - изменения в стандарты на системы менеджмента

    Обучение требованиям ISO 9001:2015 и ISO 14001:2015 - изменения в стандартах для систем менеджмента

    Открытое обучение, направленное на приведение интегрированной системы менеджмента в соответствие с измененными стандартами. Обучение предназначено для людей, вовлеченных в текущую деятельность в рамках Системы управления, такую ​​как, например.: Представитель СЗ; аудиторы СЗ; Руководящий состав организации; Всем интересующимся темой ...

    Обучение требованиям ISO 14001:2015 - изменения в стандарте для систем экологического менеджмента

    Обучение требованиям ISO 14001:2015 - изменения стандарта для систем экологического менеджмента

    Открытое обучение, направленное на приведение системы экологического менеджмента в соответствие с пересмотренным стандартом.Обучение предназначено для людей, вовлеченных в повседневную деятельность в рамках Системы управления, таких как, например: Представитель СЗ; аудиторы СЗ; Руководящий состав организации; Всем интересующимся темой ...

    Обучение требованиям ISO 9001:2015 - изменения в стандарте для систем менеджмента качества

    Обучение требованиям ISO 9001:2015 - изменения в стандарте на системы менеджмента качества

    Открытое обучение, направленное на приведение системы менеджмента качества в соответствие с пересмотренным стандартом.Обучение предназначено для лиц, вовлеченных в текущую деятельность в рамках Системы менеджмента качества, таких как, например: Представитель по СМК; аудиторы СМК; Руководящий состав организации; Кому интересно ...

    Поправки к стандарту ISO 9001:2015 - Закрытое обучение

    Поправки к стандарту ISO 9001:2015 - Закрытое обучение

    Закрытый тренинг, направленный на приведение системы менеджмента качества в соответствие с пересмотренным стандартом ISO 9001:2015. Обучение предназначено для лиц, вовлеченных в текущую деятельность в рамках Системы менеджмента качества, таких как, например: Представитель по СМК; аудиторы СМК; Руководящий состав организации; ...

    Глобальный стандарт BRC для упаковки и упаковочных материалов, выпуск 5

    Глобальный стандарт BRC для упаковки и упаковочных материалов, выпуск 5

    Обучение требованиям стандарта BRC с акцентом на изменения в стандарте для производителей упаковки и упаковочных материалов.(обучение учитывает последние изменения в 5-й редакции) Открытое обучение, направленное на приведение системы менеджмента в соответствие с пересмотренным стандартом.

    .

    Как внедрить ISO 9001:2000 - страница 2 - Computerworld

    Технологический подход

    Стандарт ISO 9001:2000 поощряет принятие процессного подхода при разработке, внедрении и совершенствовании системы управления качеством с целью повышения удовлетворенности клиентов. Чтобы функционировать более эффективно, организация должна определять связанные виды деятельности и управлять ими. Действия, которые используют ресурсы и управление для преобразования требований клиентов в удовлетворение их ожиданий, идентифицируются как бизнес-процессы.Преимуществом процессного подхода является обеспечение постоянного надзора за процессами в организации.

    Руководство организации несет ответственность за ее надлежащее функционирование. Именно оно определяет миссию и политику организации, а затем определяет соответствующие цели, которые необходимо достичь. Для достижения этих целей разрабатывается план действий и выделяются достаточные ресурсы для их достижения. Затем руководство регулярно проверяет, как работает организация и соответствует ли она поставленным целям. Следующий шаг — управление ресурсами.Это набор процессов, связанных с ресурсами, которые существуют в организации. Этими ресурсами являются люди (человеческие ресурсы), инфраструктура (машины, инструменты, здания, ИТ-сеть и т. д.) и рабочая среда. Примером деятельности, связанной с этим элементом, является наем и обучение персонала, покупка новых машин и обслуживание существующей инфраструктуры.

    Продукт реализуется позже. Это совокупность процессов, непосредственно связанных с реализацией продукта или услуги. Исходными данными являются требования заказчика (например,спецификация продукта, заказ, коммерческие и другие условия поставки, юридические требования и другие стандарты, относящиеся к продукту или услуге и т. д.), а выходом является предоставленный продукт или услуга. Процессы в организации и удовлетворенность клиентов требуют систематического мониторинга, анализа и принятия мер по улучшению, чтобы знать, как клиент воспринимает нас (удовлетворенность) и как функционируют процессы в организации.

    Необходимо постоянно совершенствовать систему менеджмента качества, что мы можем понимать как постоянное повышение результативности и эффективности в реализации политики, стратегии и целей организации.Улучшение является результатом действий по улучшению (корректирующих и предупреждающих), предпринятых под влиянием данных собственных процессов и удовлетворенности клиентов. Этот процесс улучшения продолжается до тех пор, пока система управления надлежащим образом поддерживается и применяется высшим руководством. Стандарт и модель процессного подхода, применяемые в нем, поощряют использование «петлей обратной связи», которые обеспечивают некоторую форму мониторинга или измерения проблем, вопросов или требований клиентов, на которые организация должна обращать особое внимание.Следует помнить, что стандарт говорит не только об удовлетворении текущих требований клиентов, но и об их будущих потребностях и ожиданиях.

    Восемь принципов управления

    Стандарты серии ISO 9000 рекомендуют, чтобы управление организацией основывалось на систематических и прозрачных принципах. Были определены восемь основных принципов управления качеством, которые теперь составляют основу стандартов серии ISO 9000, и руководство должно использовать их для руководства и улучшения организации. Это: ориентация на клиента, лидерство, вовлечение людей, процессный подход, системный подход к управлению, постоянное совершенствование, принятие решений на основе фактов и взаимовыгодные отношения с поставщиками.

    Внедрение системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ISO 9001:2000, должно быть не революцией в организации, а определением и принятием оптимальной модели совершенствования управления. Работу по документированию и внедрению системы менеджмента качества можно разделить на три этапа: разработка, внедрение и сопровождение. Организация должна построить систему менеджмента качества для себя. Поэтому правильно и правильно проведенный этап разработки может определить успех всего проекта внедрения системы менеджмента качества.Следует разработать политику и цели в области качества, а также карту процессов, включая идентификацию существующих бизнес-процессов, определение связей между процессами и определение владельцев процессов.

    Хорошо подготовленный штат сотрудников гарантирует эффективное внедрение системы менеджмента качества. С другой стороны, сама форма системы должна найти свое прямое выражение в соответствующей документации. Стандарт также требует, чтобы руководство компании назначило лицо, которое будет иметь соответствующие полномочия и ответственность за систему менеджмента качества.Это лицо может также выполнять другие обязанности, но оно должно иметь необходимые полномочия в организации, позволяющие ему обеспечивать надлежащее функционирование системы менеджмента качества.

    Выбор представителя руководства для системы менеджмента качества, обычно известного как представитель по качеству, особенно важен в организациях, где руководство среднего звена и руководители отделов обладают высокой степенью автономии, оправданной соответствующими профессиональными компетенциями.Таким образом, представитель руководства должен выбираться на основе полномочий, полномочий и компетентности, чтобы обеспечить: постоянное участие персонала в создании, обслуживании, оценке и совершенствовании системы; стимулирование коммуникации на разных уровнях организации, а также соединение и интеграция управленческого и оперативного уровней как внутри, так и за пределами организации.

    Обучение и техническое обслуживание

    Не следует забывать об обучении при внедрении системы менеджмента качества.Хорошо функционирующая система управления требует хорошо подготовленного штата сотрудников, как с профессиональной точки зрения, так и по степени осознания своей роли и участия в этой системе. Можно выделить пять уровней обучения: сотрудники организации, руководство, рабочие группы, занимающиеся документированием системы, внутренние аудиторы и представитель по качеству.

    Стандарт ISO 9001:2000 требует от организации проведения регулярных обзоров системы менеджмента качества. Материалы, собранные в ходе этих обзоров, должны использоваться руководством организации для построения стратегии.Эффективность проверки системы менеджмента качества зависит от ранга, который ей присвоен в организации. Хорошо проведенный и задокументированный обзор должен информировать правление о состоянии внедряемых процессов и своевременности стратегии компании по отношению к рыночным условиям и требованиям клиентов.

    Дариуш Хмелевский и Павел Тырка являются экспертами BCC. Полный текст руководства доступен по адресу http://www.mspstandard.pl/ISO9001.pdf.

    Критерии выбора органа по сертификации

    На польском рынке действует более 40 органов по сертификации, сертифицирующих системы менеджмента качества.Организации, намеревающиеся пройти процесс сертификации, должны проверить, аккредитован ли данный орган в данной отрасли органами по аккредитации. Аккредитация – это признание органа по сертификации данной страной как органа, соответствующего ее сертификационным требованиям. Органы по сертификации, действующие в Польше, могут иметь польскую и другую иностранную аккредитацию. Затем стоит проверить отзывы клиентов данного подразделения и ознакомиться с опытом и квалификацией аудиторов, которые будут проверять нашу систему менеджмента качества.Информацию проще всего найти на сайтах этих подразделений или просто попросить список литературы. Также рекомендуется связываться с избранными клиентами органа по сертификации и узнавать «у источника», как был проведен аудит.

    .

    ND Service - силовая гидравлика, судовая электрика, промышленная механика, техническое консультирование, Oglaend System

    Удовлетворяя требования клиента в условиях постоянно растущей конкуренции, вынуждающей к изменениям, высшее руководство ND Service Sp. о.о. решает: приложить все возможные усилия для организации деятельности своей организации, чтобы постоянно выявлять ожидания клиента, определять средства их реализации, контролировать выполнение планов и подчинять всю деятельность СИСТЕМЕ КАЧЕСТВА.

    Цель высшего руководства – донести до всех сотрудников нашей организации важность системы менеджмента качества и качества выполняемой деятельности для клиента. В свете намеченной цели высшее руководство приложит все усилия, чтобы СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА как минимум соответствовала требованиям PN-EN ISO 9001:2009.

    Система менеджмента качества в компании «НД Сервис» распространяется на производство, продажу и обслуживание гидравлических, электрических и механических систем на морских и морских устройствах.С 2011 года он сертифицирован классификационным обществом Det Norske Veritas.

    Правление организации, определяющее рамки политики в области охраны труда и учитывающее потребности здоровья и безопасности в краткосрочных и долгосрочных планах, как в материальной сфере, так и в плане расширения и дополнения знаний сотрудников посредством обучения, прилагает все усилия для постоянного улучшения охраны труда и техники безопасности в Компании.

    Декларация по охране труда Компании выражает обязательство Правления:

    • по предупреждению несчастных случаев на производстве, аварий и профессиональных заболеваний,
    • постоянное улучшение здоровья и безопасности,
    • выполнение требований законодательства в области охраны труда и техники безопасности,
    • обеспечение адекватных ресурсов и средств,
    • Повышение квалификации и ответственности работников в области охраны труда.

    В 2013 году было принято решение о внедрении системы управления охраной труда и промышленной безопасностью на основе требований OHSAS 18001:2007.

    .90 000 Высшее руководство 9 000 1

    Региональная группа управления

    Эль Мехди Ласфар

    Управляющий
    SANOVO TECHNOLOGY НИДЕРЛАНДЫ

    Роберто Колавитти

    Управляющий
    SANOVO TECHNOLOGY ИТАЛИЯ

    Джеспер Багге

    Управляющий
    САНОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

    Карстен Мунк Маттисен

    Управляющий
    САНОВО РОБОТ ТЕХНОЛОГИИ

    Нильс Кребс

    Управляющий
    САНОВО БИОСЕКЬЮРИТИ

    Томас Ларсен

    Управляющий
    SANOVO TECHNOLOGY США

    Рикардо О.Нисимура

    Управляющий
    SANOVO TECHNOLOGY ЮЖНАЯ АМЕРИКА

    Нурредин Эль Молака

    Управляющий
    САНОВО ТЕХНОЛОДЖИ АЗИЯ

    Стивен Суи

    Управляющий
    САНОВО ТЕХНОЛОДЖИ КИТАЙ

    Диего Де Лео Септиен

    Управляющий
    SANOVO TECHNOLOGY МЕКСИКА

    Такаши Саэки

    Управляющий
    SANOVO TECHNOLOGY ЯПОНИЯ

    Александр Коливерда

    Управляющий
    САНОВО ТЕХНОЛОДЖИ ВОСТОК

    .

    Смотрите также